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从“组织薪酬”出发
作者:聚博企管 发布于:2012-10-5 10:06:21 点击量:

提起薪酬体系,大部分企业更关注员工层面:发多少钱,分几个部分,奖金怎么算,工资怎么调。员工薪酬,着眼点在于如何“分”得更有效,核心点是公平性和激励性。

在员工薪酬之上,应该有个整的东西,即“组织薪酬”。二者关注的重点不同,但又一脉相承。相对于员工薪酬而言,组织薪酬站在经营角度,核心点落在“投入产出比”和“核心能力”上。企业在制定薪酬激励方案时,要从“组织薪酬”出发,综合考虑企业环境和人才策略,明确价值导向和管理意图,确保激励的有效性和可控性,促成组织目标的实现。

在设计可操作的“薪酬表”之前,需要回答三个基本问题。一,为支持战略目标的实现,我们需要制定怎样的薪酬激励策略?二,在薪酬激励方面,我们的指导思想和关键要点是什么?三,如何确保薪酬激励机制能够满足我们的管理需求?

在制定薪酬方案时,很多企业并没想清楚这些问题,就生搬硬套所谓的先进做法,或直接套用其他企业的方案。最终的结果是,由于与企业自身经营策略和人才策略等严重脱节,薪酬方案不仅达不成预期效果,还浪费了大量的管理成本,甚至会严重挫伤人才的积极性。

“组织薪酬”方案,一般包括四个部分的内容:

一是,薪酬水平定位。为保持在外部人力资源市场上的竞争力,相对于竞争对手或市场一般水平,企业需要准确定位自身的薪酬水准。根据企业的实际情况,可以定位为领先于市场或追随市场或低于市场水平。

二是,薪酬框架设计。主要是实施岗位价值评估,并结合企业的规模和特点,确定薪酬等级及等级升降标准。以岗位、资历、能力、业绩等为依据,把握薪酬等级之间的差距,控制企业内部薪酬分布的合理性。

三是,薪酬结构设计。分析员工的内在需求,参照市场的一般做法,设计薪酬的形式与构成、组合与比例,如固定部分与可变部分、薪资与福利、短期与中长期、经济性与非经济性等。

四是,薪酬总额管控。关注薪酬的投入产出比,进行人工成本的经济性分析,确定薪酬总额标准、薪酬总额控制机制。注重程序公正,增强员工参与度,提高薪酬政策的透明度。

设计“组织薪酬”方案时,必须把握以下两点:

成本与目标。首先是公司整体薪酬成本的问题,即有多少钱能发,其中固定的和浮动的分别是多少,短期发的现金和未来发的现金是多少,薪酬成本在企业总成本中占比是多少。更重要的是,还要知道,如果明年因为内外部变化,企业实现80%或120%的经营业绩目标,薪酬总成本能否控制在合理范围之内,从而既不影响企业的健康经营,也不会制约企业的有效增长。这就需要在薪酬总额与组织绩效之间,建立一套动态关联的机制。不与目标挂钩,单纯以人均标准乘以人数计算薪酬总额的办法意义不大。

横纵向结构。横向的结构是企业内部不同类别人员的薪酬比重,如研发、销售和生产人员的薪酬总额各自占企业整体薪酬总额的比例。从中可以看出企业人才队伍的结构状况和合理程度,与人力资源规划紧密相连。纵向的结构,包括不同层次或职级人员的薪酬比重,如高管级、经理级人员和专员级人员各自占本类人员薪资总额的比例,从中可以清晰地判断企业是否将资源投向了骨干队伍。因此,只说薪酬总额,不谈薪酬结构,实际上是忽略了薪酬体系的“质量”,看不到蕴涵其中的企业未来。

综上所述,组织薪酬始终关注企业的战略和经营,旨在支持当期的经营目标并培育长期的核心能力。设计薪酬体系时,不能只看员工、不见组织。即使只是设计员工薪酬,也得从组织层面溯源而下。

 





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